在之前的銷售模（mó）式中，企業基本上會先以滿足用戶需求為前提，而忽略了用戶售後感受。如今，在滿足需求的同時，也要（yào）發現用戶不可見的價值空（kōng）缺，站在用（yòng）戶角度思考問題。所以，在（zài）工業4.0時代，利用數據分析（xī），提升企業（yè）創新力，是企業生（shēng）存下（xià）去的一個重要途徑。
商家賣的是產品，而用戶（hù）看重的是產品帶給生活的價（jià）值，即通過購買你的產品獲（huò）得更美好的生活品質。一個企業的價值創造意味著什麽?通俗地講，就意（yì）味著用戶喜歡你的產品，願意花錢購買。而（ér）製造係統中那（nà）些無法被量化、無法被企業決策者掌握的不確定因素，這些不確定因素既在存在於製造過程中，也存（cún）在（zài）於產品的使用過（guò）程中（zhōng），中國的製造業一直把視野（yě）和精力放在解決可見的問題上，包括在生產過程中應對可見的問題和影響因素，以及為滿足用戶的可見需求而苦苦競爭。而在第四次工業革命的新環境中，企業更（gèng）要懂得在這些不可見世界中競爭與創新，包括去發現用戶（hù）不可見的（de）價值空缺，以及去（qù）管理和避免製造中不可見的影響因素。對於企業經營者，最重要的是需要改變以往從（cóng）技術端出發（fā）看問題的思維，學會反向思考，從用戶的價值端尋找潛在的需求，學會思維的轉變。
在《工業大數據》一（yī）書中，李傑提出“主控式創新”、“煎蛋模型”兩個（gè）概（gài）念，為企業提供了一個（gè）新（xīn）的創新視角，即為產品加入智能化的軟件和分析服務，使之能夠搭載麵向不（bú）同使用需求的應用軟件（jiàn），就可以在不改變硬件設計的條件下為客戶創（chuàng）造更多的價值，這種創新模式往往是低（dī）成本高回報的。其核心在於通過“物聯網（wǎng）與務聯網”、“信息物理係統”從客戶的“不可見需求”出發去創造。
1、從拚價格的紅海中殺出來
John Deere是美國一家傳統的（de）農用機械製造企業，中國、巴西等國的低價（jià）農業機械進入美國後對他（tā）們造成了很大的衝擊。但是他們在琢磨的是農業機械和農（nóng）作物等選項裏農夫真正的價值（zhí）是什麽?可能大家（jiā）會想農夫需要的是農業機械，這是我（wǒ）們的傳統思（sī）維，但是如果（guǒ）從農（nóng）夫的角度去思考（kǎo）就會發現，農夫所需要的並不是農業機械，而是對土壤質量和農作物產量的管（guǎn）理，農業機械隻是（shì）農夫去實現這些需求的手（shǒu）段。在理解用戶真正的需求之後，John Deere開始分析用戶需求的（de）缺口，於是他們發現，農夫對土壤進行鬆土、灌溉和施肥的過程中主要依靠的（de）是教程（chéng）和經驗，卻並不了解土壤真實（shí）的成分狀態，因此對於整片土地（dì）抵押采（cǎi）用無差別的管理和培育方式。在意識到用戶真正的需求缺口之後，John Deere的（de）思維就從以前的“賣（mài）給農夫農用機械”轉變成了“幫（bāng）助農夫提高收成”。
那麽農夫不可見的價值需求缺口在什麽地方?農作（zuò）物需要土壤、水、濕度、肥料（liào）等，但是土（tǔ）壤的狀況、環（huán）境狀況、水（shuǐ）肥料的最佳匹配等（děng）都是農夫不可見的需求，能夠為農夫提供這些信息就自然競爭力增大了（le）。於是John Deere在農（nóng）機上安裝上了GPS和測試（shì）土壤成分的傳（chuán）感器，在種植前可以（yǐ）就每一塊土地的成分（fèn）進行檢測分析，這（zhè）些數據通過無線（xiàn）網絡傳輸到雲（yún）端，計（jì）算出每一塊土地（dì）中各種（zhǒng）肥（féi）料的成分，用戶可以通過APEX™ Farm Management (農業管理)平台上獲得（dé）土壤狀態分析的報告以及對種植不同農作物的使用程度，然後再（zài）根據農夫計劃（huá）種植的農作（zuò）物提供需要施加的肥料類型和數（shù）量，並把化肥廠商的信息告訴農夫幫助他（tā）們在線下單。這樣在提（tí）高了產品競爭力的同時，還可以向化肥廠商（shāng）收取中介費，以及從農（nóng）夫手中收取產值的管理費用。於是John Deere從一家（jiā）賣農機的公司變成（chéng）了一家（jiā）賣農作物生長管（guǎn）理服務的公司。中國和巴西等國的農機依然在紅海內依靠價格拚殺，但（dàn）是John Deere已經在藍海（hǎi）中賺取提供服務的錢了。
2、以價值為導向（xiàng）的變革新思（sī）維
GE旗下的飛機發動機公司(GE Aircraft Engine)在2005年將公司名改為“GE航空”(GE Aviation)，這代表著（zhe）業務模（mó）式的轉型。原來的發動機公司隻做發（fā）動（dòng）機，而改名後的GE航空則提供運維管理、能力保障、運（yùn）營優化（huà）和財務計劃的整套解決方案，還可以提供安全控件、航管控件、排程優化、飛航信息預測等各類服務，由服（fú）務帶來（lái）的價值空間更大（dà）了。
例如，GE航空提供的“On-Wing Support”服務，在航班飛行的過程中監控發動機的健康狀態，對可能發生的故障風險進行預測，在飛機落地前（qián）就可以在相應的機場準備好（hǎo）維護所需的備件和技師等資源，從而使發動機的使用率大（dà）大提升，同時安全性也得（dé）到了很好的保障。這項服務推出後，從美國芝加哥飛往上海的航班降（jiàng）落（luò）後（hòu）僅需（xū）3小時的周轉時間就（jiù）可以搭載上海的乘客返回芝加哥（gē），航班的周轉率大大（dà）提升（shēng），為航空公司帶來了相當（dāng）可觀的價值增長。有了這些服務之後，GE賣的已經不是或者不隻是發動機，而（ér）是航（háng）空管理服務。這樣發動機生產商從過去單純的發動機裝置提供者轉變為如今的航運信息管理服務（wù）商。
3、價（jià）值（zhí）創造未來靠（kào）什麽?
現在人類正在進（jìn）入“工業4.0”時代，即實體物力世界和虛擬網（wǎng）絡（luò）世界融合的（de）時代。我們在談到工業（yè）轉型帶來的變革時，往往容易看到其代表性的技術特征，而忽視（shì）促使其轉型的最原始驅動力，即對於價值創造的永恒追求（qiú）。如果說前三（sān）次工業革命從機械化、規模化（huà）、標準化和自動化等方麵大幅地提（tí）高了生產（chǎn）力，那（nà）麽工業4.0與前三次工業革（gé）命（mìng）最大的區別就在於：不再以製造端的生產力需求為起點，而是將用戶端的價值需求作為整個產業鏈的出發（fā）點;改變以往的工業價值鏈從生產端向消費端的推動模式，而是從用戶的價值需求出發提供定製化的產品和（hé）服務，並以此作為整個產業鏈的（de）共同目標，使（shǐ）整（zhěng）個產業鏈的各個環節實現協同優化：這（zhè）一切的（de）本質是工業視角的轉變。
在現今的製造係統中，存在著許多無法被定量、無法被決策者掌握的不確定因素，這些不確定因素既存在於（yú）製造過程中（zhōng），也存在（zài）於製造過程之外的使用過程中。前（qián）三次工業革命主要解決的都是可見（jiàn）的問題，如避免產品的缺陷、避免加工失效、提升設備效率（lǜ）和可靠性等問題。這些問題在工業（yè）生產中由於可見、可測量，往往比較（jiào）容易解決。但不可見的（de）問（wèn）題通常表現為設備的心（xīn）梗下降、健康衰退、零（líng）部件磨損、運行風險高等。這些因（yīn）素很難通過測量定量化呈現，是工業生產中的不可（kě）控的風險，大部分可見的問題都是這些不可見的因素積累到一定程度後造成的。因此，工業4.0的關注點和（hé）競爭（zhēng）點是這些不可見因素的（de）避免和透（tòu）明呈現。
另一個特點是製造（zào）過程和（hé）製造（zào）價值向使用過程的延伸，不僅僅關注將一個產品製造出來，還（hái）應該關心如（rú）何去使用好這個產品，實（shí）現產品價值最大化。產品的價值創新和價值的創造不再以僅僅滿足用戶可見（jiàn）的需求為（wéi）導向，而且（qiě）要利用用戶的使用數據創建使用情景模擬，從情景（jǐng）模（mó）擬（nǐ）中找到用戶需（xū）求的缺口(GAP)，這些即為“不可見（jiàn）的需求”。例如買汽車的人都會提出省油的需（xū）求，各家汽車製造商因此致力（lì）於（yú）改進車型和（hé）發（fā）動機讓汽車更省油卻（què）很少去關注用戶的駕駛習慣對於油耗的影響（xiǎng）。可見工（gōng）業4.0時代的市場競爭會從以往滿足客戶可見的需求向尋（xún）找用戶（hù）需求的缺口轉變。
以往我們（men）將產品賣（mài）給客戶之後就（jiù）幾乎到達了生產價值鏈（liàn）的終點，然而工業4.0時代將價值鏈進一步延伸：以產品作為服（fú）務的載體，以使用數據作（zuò）為服務的媒介，在使用過程中不斷挖掘用戶需求的缺口，並利用數據挖掘所產生的信息為用（yòng）戶創造價值（zhí）。所以未（wèi）來工業界賣給用戶的不再是產（chǎn）品，而是有價值的能力，這些能（néng）力對應的服務（wù）業不再（zài）像以往那樣隻提供給用戶有限的選擇（zé），而是根據用戶的使用情況和需求（qiú）提供定製化的最佳匹配方案（àn），因為（wéi）每一個用戶的使（shǐ）用數據都是定製化的，這使用戶不再（zài）是統計結果終端一個樣本，而是一個豐富的、高度個性化的個體。
舉一個常（cháng）見的例子，我們以前買鞋墊隻要記住尺（chǐ）碼（mǎ），所有人（rén）得到的鞋墊都是相同的。但我們每個（gè）人的腳型、體重、站姿、走路習慣不同，因此沒有（yǒu）一款鞋（xié）墊能夠同時滿（mǎn）足同一尺碼每（měi）個人的需（xū）求。美國的（de）Dr.Scholl`s公（gōng）司在賣鞋墊給用戶之前會先讓用戶（hù）站在一個連接傳感（gǎn）器的踏板上，係統會記錄用戶站立時足底的壓力分布，用戶以此可以獲得（dé）一款定製化的鞋墊。還有更多價值空間可以挖掘，比（bǐ）如足（zú）部壓力數據的采集時走路和跑步的壓力分布同樣重要。這些數據還可以賣給（gěi）製鞋公司，在（zài）買完鞋墊後向用（yòng）戶推薦一款適合搭配的鞋。最後這些數據如果與醫學研（yán）究相結合，還可以提（tí）醒用戶站立姿勢和跑步習（xí）慣可能造成的足部和膝蓋的（de）損（sǔn）傷風險，給用戶提供改善（shàn）習慣的建議。
所以說數據依然是為用戶提供定製化產品最重要（yào）的媒介（jiè），工業4.0時代的製（zhì）造將通過數據（jù）把終端（duān）用戶（hù）與製造係統相連接，這些數據將（jiāng）自動（dòng）決（jué）定生產係統各個環節的決策，實現（xiàn）生產上下遊環環相（xiàng）扣的整合，人（rén）的工作難度（dù）將被大大（dà）降（jiàng）低，在這種模式下工廠的組織（zhī）構架將趨（qū）於扁平，生產資源的利用（yòng）也將更加優化。
4、商業模式與（yǔ）智能服務（wù）體係——未來工業界的（de）機（jī）會空間
工業4.0並（bìng）不僅僅是製造業的革命，而是一場更加深刻的變革，創新模式、商業（yè）模（mó）式、服（fú）務模式、產業鏈和（hé）價值（zhí）鏈都講產生革命性的變化。製造業的革命隻是工業4.0實現的基礎條件，其最根本的驅動力來（lái）自於商業模式與智能服務體係的創新技術（shù）變革（gé），這兩者才是未來工業（yè）界競爭的（de）關鍵（jiàn）。製（zhì）造係統好比工業4.0的（de）“蛋黃”，我們（men）在（zài）把“蛋黃”做好的同時（shí）也要努力把“蛋（dàn）白”做大。
老子雲：“有之以為利，無之以為用”，如果拿一個杯子來（lái）做比喻，杯子當中（zhōng）看似（sì）“無”的空間才是價值真正的（de）載體。中國（guó）製造業一定要學會（huì）分析和使（shǐ）用杯子裏麵的價值：製造設備雖然是德國人生（shēng）產的（de），但是我們要更（gèng）懂得（dé）如何使用，如果中（zhōng）國企業通過對使用（yòng）數據的分析能（néng）夠實（shí）現勝過德（dé）國工廠的高效、高質量、低成本、低汙染，那麽（me）德國人就要反過來向中國人學習如何使用設備去創造價值。
發現用戶價值的缺（quē）口、發現和管理不可見的問題、實現無憂（yōu）的生產（chǎn）環境，以及為用戶（hù）提供定製化的產品和服務，這些都離不開對數（shù）據的分析挖掘。我相信工業4.0的重心將會在中國，因為中國不僅是世界第一的製造大（dà）國，更是世界第一的（de）使用大國（guó），無論是製造設備還是終端消費品，中國都擁有最龐（páng）大的（de）使用數（shù）據。然而（ér）這些數據並沒（méi）有被很好地加以分析利用（yòng），因此還隻是潛力，並沒有成為真正的競爭力。
未來工業界的機會（huì）空（kōng）間可以被分（fèn）為四個部分：第一個部分是滿足用戶（hù）可見的需求（qiú）和解決可見的（de）問題，這個空間（jiān）內（nèi）依然有中國製造需要補的課，比如質量（liàng）、汙染和浪費等問題，需要的（de）是持續的改善與不（bú）斷完善的標準化。第二個部分（fèn）在於避免可（kě）見的（de）問題，需要從使用數據中挖（wā）掘新的知識為原（yuán）有生產係統（tǒng）和產品增加價值。第三（sān）個部（bù）分在於利用（yòng）創新的方法與技（jì）術去解決未知（zhī）的問題，如具有自省能力的設備，以及利用智能手環管理睡眠質量等例（lì）子都是使不可（kě）見（jiàn）的問題透（tòu）明化，進而去加以管理和解決不可見的問題。第四個部分是尋找和滿足不可見的價值缺口，避免不可見因素的影響，這部分需要利用數（shù）據分析產（chǎn）生的職能信息去創造新的知識和價值，這也是工（gōng）業4.0的最終目標。
